外商溝通奇淫巧技與金手銬
今天聽 G 社工程師分享，一些在外商溝通的奇淫巧技和工作困境
如何讓老闆知道自己的價值？
有人問到「自己工作做的要死要活，但老闆不知道自己在幹嘛該怎麼辦？」講者就分享2 個技巧
- 假討論，真炫耀：以討論專案的名義，去跟老闆請教，但實際上是希望對方知道自己在做什麼
- 假邀請，真炫耀：對於有些大老闆，由於關係比較遠，直接請教/討論自己的專案，可能不是很適合。這時候，就會邀請對方會議上給 keynote，請他分享一些主題；但實際去在他前面的環節，安排報告一下自己部門的一些 achievement XD
聽完覺得.... 哇靠，真的沒想到。
但以上的「假討論/邀請」開玩笑的成分居多，大家還是可以認真地請教老闆＆邀請老闆來分享喔：）
如何跨部門合作？
有人問到「在大公司，不同部門可能都有自己的目標＆在意的事情，溝通或是發起合作時，時常石沈大海，該怎麼辦？」、「應該怎麼發起跨部門合作專案比較好？」
講者分享：總之就是要先「收集資訊」，理解不同部門在意的 KPI 是什麼，再伺機而動
但在不同組織類型，做法不同
- 扁平行的組織：
該類型的組織基層成員，有比較彈性自主決策能力，能自己決定是否要合作＆幫忙。在這種類型的組織，就可以直接去理解潛在合作成員的需求，並且看是否有合作空間。
但如果彼此都不熟悉，建議一開始不要太有目的性，可以先找人一起吃飯、喝咖啡，建立信任。多認識對方或對方部門的境況、有什麼在意的目標，然後如果對方剛好有提到相關的事情，再把話題倒到可能的合作上，說「欸如果這樣…我有個想法…」藉機發起合作。 - 階層型(hierarchy)/樹狀型組織：
這類型的組織基層成員，就算有意願幫忙，但由於彈性比較低，還是比較需要先遵照老闆的 priority 為主。在這種組織類型，就比較是需要「先說服老闆」，讓老闆出去跟其他部門老闆喬一下，然後在至上而下的發起合作。
這種情境依然需要收集資訊，只是變成老闆要幫你做這件事，讓老闆出去談心（？），去關注其他部門的老闆在意的事情，然後說服對方老闆可以一起合作。
外商的金手銬
講者說他年輕時，他的老闆曾跟他說「建議人年輕時，不要太早進外商」。他當時不太理解為什麼，是隨著在外商待的時間愈久才愈懂。主要幾點
1. 由奢入儉難：
這比較好懂，因為年輕時就太習慣享受外商的福利（報帳/假期/免費午餐/補助...etc)，所以之後要回去小公司/台商就比較困難。
2. 學習的技術不通用：
大公司有許多自己內部的技術或是工具。工程師可能好不容易學會這些技術，但去外面發現不通用，結果又對外面流行的技術不熟悉，因此就陷入困境。
這個問題，我之前也有聽過其他工程師分享。但我想這某種程度是一種「必要之惡」。因為當一個大公司規模夠大，並在一個領域走的「夠前面」時，本來就很容易遇到一些「別人沒遇過」的「陌生問題」。
例如，Google 這樣的公司第一次遇到好幾億流量等級的問題時，可能根本沒有前人的經驗可以參考（因為一般公司不會遇到這樣的問題），所以這就導致他們時常會需要靠自己發明新工具、框架、技術，來去應對這樣的奇怪的新問題。但因此內部工程師，在學會這些技術/工具後，去外面沒有對應的情境可以使用（只有雞可以殺，用不上牛刀 ；牛刀只有老家有，拿不出來XD）
但反過來說，好消息是，這樣的大公司，通常比較不會在意面試者過去會什麼語言/框架/技術，只要可以證明自己會寫程式，有一定的解決問題＆溝通能力就好，因為反正進去都要重新學。而這也體現在許多外商面試，比較多考面試者 leetcode ，並藉此觀察面試者的 Problem solving & Comminication 能力，比較少問一些具體的框架/技術問題。
相反的，許多的新創/小公司，就會比較在意面試者的具體會哪些麼語言/框架/技術，在意面試者的「即戰力」，希望對方真的會使用 React / flask... 之類的技術並熟悉框架的功能。面試時，也很常問更多框架使用經驗，並且問比較「實」的技術問題。
3. 分工過細：
隨然在大外商，確實做的是「全球規模」的事情，但相對的分工也非常的細，導致在離開該間公司後，外面市場沒有對應的職位。其實跟前一點很像，當公司規模夠大，就容易遇到一些「別人沒有」的需求＆問題＆煩惱，因此對應該需求的職位內容，很可能也因此太 specific。
因此，在外商也不全然是美事。隨著年資被持續墊高，工作內容、能力卻可能跟市場脫節後，此時就很容易擔心出去外面找不到內容類似＆薪資水準一樣高的工，逐漸被「金手銬」鎖住而不敢離開，同時開始擔心自己會被裁員，再也變成不是公司需要你，而是自己很需要公司。
因此結論是不論是待在哪裡，都要好好思考：
- 下一步職涯想要做什麼？
- 現在可以培養什麼可以遷移的能力？
好好想清楚自己想要成為什麼樣的人，並訓練自己長出對應的肌肉與能力，才能擁有真正的自由。