最近一直想一些跟 Management 相關的心得，但先打個預防針，我真的超廢，所以就只是整理的心得筆記：）

人類是一個黑盒子

其實比起說 Management ，我更想要談的是「跟人相關工作」

我覺得工程師，要擔任管理（跟人相關）工作的第一個挑戰，就是要適應「程式」跟「人」的差異——「程式跟人有什麼差異呢」？

首先，程式和電腦是一個很規格化的物件，就算是不同電腦，行為都是一樣的

• 同一種程式語言的語法、運作方式都是類似的
• 會有人把文件寫好，告訴你跟電腦怎麼溝通，可以清楚遊戲規則
• 如果有 error ，電腦也會給予清楚的提示，告訴你為什麼有問題

但人不同，人是一種風格多變、規格迥異(?)、需求非常多樣化的生物

• 每個人需求和狀態，甚至內在運作的方式都不同
• 你不會一開始就拿到文件，知道遊戲規則是什麼，知道他怎麼運作
• 如果有 error，你不一定會很清楚的看到提示。當然有些人比較很好懂、直接，但也有很多人很隱晦，但不管如何都需要你細心觀察。甚至，有時候後他表達的問題 ，跟實際的問題根本不一樣（但他也不是故意騙你）

對於「人類」，你沒有文件可以閱讀，沒有清楚定義的規則，相反的—— 人類更像一種「黑盒子」。

你需要各種 input （對話）/ output（看反應），透過「逆向工程」各種去觀察、去分析、去實驗。最後找出人的本質。

因此我覺得「跟人相關」的工作：最重要的不是什麼技巧、什麼話術 ，而是—— 你的「評估能力」

所以你的評估(assessment)是什麼？

很印象深刻，大學的時候，曾在學校一堂叫 CTPS（解決問題理論與實務）的課程擔任助教，協助帶小組，幫某個外部企業做專案。

當時，小組非常努力，除了上課之外，還花了很多時間跟業主的開會討論，然後小組自己當然也要自己開會討論、準備簡報...等。除此之外，有段時間，他們還在台灣去不同縣市東奔西跑去進行訪談。一週可能投入了十幾個小時（或幾十？）在專案上，導致到中後期，開會時個人感覺都很疲憊、精力耗盡。

當時，我跟另一個助教看到大家的精神如此低迷(?)，完全沒有一開始修課時的野心勃勃(?)，我們就焦急的一直鼓勵他們，跟他們說「你們真的做得很好」、「老師/業主對他們很讚許...」等等，但好像都沒有什麼效果，大家依然感覺能量低落。

於是，我就跑去問我的 Mentor ，說「我該如何鼓勵我的小組比較好？」

我的 Mentor ，聽了就反問我說

「你覺得他們的問題是什麼？」

「你覺得他們的問題真的是『需要他人的鼓勵嗎』？他們不知道自己很棒嗎？還是......他們就真的是累了？」

——「所以，你的評估是什麼？」

我覺得這句「你的評估是什麼？」，真的直接打醒了我。

• 對欸！他們真的需要鼓勵嗎？他們有不知道自己很棒嗎？（我猜應該知道，畢竟老師/業主/ 我/ 另一位助教，都有講過了。）
  
• 要說問題是什麼，最直接的，就是他們 burn out 了，他們不是需要更多的鼓勵，再多的鼓勵也無法取代好好的休息。
  
• 更進階的，他們需要工時管理，或是更源頭的——他們需要「期待管理」
  • 需要學習如何平衡「自己的工時」 vs 「業主＆老師的期待＆甚至是自己的完美主義。」

那一次帶領的經驗讓我意識到 ——面對人的問題，每次都要問一下自己「你的評估(assessment)是什麼？」

我覺得「錯誤的評估問題」是「跟人相關工作」最容易遇到的挑戰和錯誤

• 你以為問題出在「溝通不夠清楚」，但其實真正問題是「信任基礎不夠」
• 你以為大家需要的是「激勵 / 更積極」，但其實真正的問題是「啊幹！時間就不夠」

在人的問題上，我們常常搞錯問題，然後進行錯誤的介入。

關於「個人」：所以要怎麼領導他人？

「只有正確的評估，才能正確的提供介入」—— 有個領導模型「情境式領導（Situational Leadership Model ）」，就很精準的表達這件事。

「情境式領導」是在說——根據一個人的技能（Skill）跟動機（Motivation）的程度能力不同，每個人需要「領導風格」也不同。

1.針對「低技能、高動機的」的人，需要「指導性型領導 (Directive Leadership)」

• 職場新鮮通常人會是這種，他們野心勃勃、精神奕奕(?)，準備為公司好獻出他們的肝惹(?)。這時候他們對於工作的動機很高，只是工作技巧不純熟。
• 因此 Manager/Mentor 需要做的事情：
  • 拆解他的工作方式，幫助他知道如何更好的完成工作，
  • 某種程度需要 Micro Management 帶他手把手完成每個環節

2. 針對「低能力、低動機的」的人，需要「教練式領導 (Coache Leadership)」

• 這是一個工作者最 「嗚嗚 QQ 」的狀態，他既不擅長他的工作，又也沒有熱情想要學。可能已經要放棄人生、準備安靜離職了
• 這時 Manager/Mentor 需要做的事情：了解他怎麼會低動機，是不是真的把他放到一個他很不擅長/不喜歡的專案，或是真的就是招錯人。

3. 針對「高能力、低動機的」的人，需要「支持型領導 (Supporting Leadership)」

• 這可能好發在
  • 一個高功能但低自信的人，一個很有能力，但就是「對自己沒自信」的人，所以不太敢去嘗試和冒險
  • 或是一個高功能很任性(?)的人，一樣很有能力，但是可能對該事情比較沒興趣，動機比較低
• 這時 Manager/Mentor 需要做的事情：
  • 針對「沒自信」的人，就是給他愛的鼓勵！大吹特吹！幫助他看到自己過去做得多好！做到了什麼成就！
  • 針對「沒興趣」的人，協調看看有沒有機會調整任務，可以符合他的熱情

4. 針對「高能力、高動機的」的人，需要「授權型領導 (Delegative Leadership)」

• 這是一個成熟工作者最佳狀態，也是主管最爽的時候ㄌ！
  • 「耶，不用管，就咻咻咻的完成很多事情」
• 這時 Manager/Mentor 需要做的事情：只要確定大方向不會歪掉，然後放手讓他去做，不要管太多（反而不要 Micro Management）

總之，針對不同類型的狀態，需要不同的處遇、應對方式，沒有一個完美的解法＆一個一定可以＆一定不行的方法。

許多人可能不喜歡 Micro Management ，但是

• 對於一些新手來說，卻反而很需要別人手把手帶他做。不然他整個走歪掉，最後還是要砍掉重練，給他大方向的東西讓他發揮，他反而會覺得「我是誰？我在哪？我怎麼在這裡？」
• 對於能力成熟的人來說，這種做法反而讓人壓力大，或是要讓別人跟你解釋很多浪費時間，人家就會覺得「好煩、好煩，滾！」

（啊Manager 好難！）

但不管如何，這個的前提都是——「你怎麼評估一個人在哪個階段？」

—— 錯誤的評估，會導致錯誤的效果

關於團體：團隊績效不好該怎麼辦？

聊完個人了，那團體呢？團體也要評估，錯誤的評估會導致對團體錯誤的介入

哈佛商學院教授/ 心理學家 Amy Edmondson ，根據以下 2 個維度，定義了「團隊」的不同狀態

• psychological safety （心理安全感）：當團隊成員團隊「心理安全感」愈高，表示成員愈可以自在地做自己（表達看法、意見、觀點），不會害怕被批判或是拒絕。
• commitment to excellence（追求卓越/ 當責） ：當團隊成員「追求卓越/ 當責」愈高，表示成員愈有「使命必達」的心情，會更積極/ Proactive 的想要完成任務。

而根據以上 2 個維度的「高、低」的不同，「團體」有四種排列組合的狀態（Zone)

在 Apathy Zone（冷漠區）的團體：心理安全「低」、當責「低」

• 一些官僚/政府機構像是這種類型，裡面的成員跟彼此沒什麼連結，但工作對績效沒什麼要求
• 成員的心態是「你不在乎～我也不在乎～」、「大家相安無事～過好自己的人生～」

在 Anxiety Zone（焦慮區）的團體：心理安全「低」、當責「高」

• 某些企業中追求高績效，但是又不允許犯錯＆嚴格的團隊屬這種類型
• 成員心態是「我也想把事情做好....啊.....，但如果亂問問題會被罵....」、「好焦慮、好焦慮、好焦慮....」

在 Comfort Zone（舒適區）的團體：心理安全「高」、當責「低」

• 某些「適合養老(?)」的公司屬於這種類型，成員跟彼此的連結很高，感情不錯，但對於績效沒有一定要求
• 成員心態是「上班來教朋友的～～」「要喝下午茶嗎？」

在 Learning Zone（學習區）的團體：心理安全「高」、當責「高」

• 團隊最理想的狀態 —— 既追求卓越、當責，但是成員又不怕犯錯。
• 這種團隊會不斷穩定的成長、完成任務，變得 Strong and Stronger

回到「團隊績效不好」這個問題—— 在這個模型之下，最終目的，就是要嘗試引導團隊移動到可以持續成長＆有高績效的 Learning Zone（學習區）

但針對每一種狀況，介入的方式會不同，錯誤的介入反而會導致反效果。舉例來說

針對一個績效不好的 Anxiety Zone（焦慮區） 的團隊：

• 在這種團隊，如果 Manager 誤以為「團隊績效不好，一定是因為大家不負責任，對自己太沒要求」，因此更加 Aggressive 與嚴格的要求團隊拿出成績，反而會造成反效果。
• 因為團隊績效不好，可能正是出在「大家不敢問問題/求助」，所以每個人都在各自努力、忍耐，不會互相合作 => 這時候應該要去想辦法提升大家的心理安全感，讓大家可以更勇敢地提出問題和狀況

針對一個績效不好的 Comfort Zone（舒適區）的團隊：

• 在這種團隊，如果 Manager 誤以為「團隊績效不好，那是因為安全感不足，所以比較少合作」，所以花大量時間在辦活動 / Team Building 建立大家的信任，那反而是浪費時間
• 因為團隊績效不好，可能出在「團體對於目標沒有認同、動力」=> 這時候應該要去對齊大家的目標，讓大家更有動力往前進

因此同樣都是「績效不好」，但 Manager 介入的方式卻完全不一樣，有的應該是從目標下手，有個應該是從安全感下手。

——錯誤的評估（或沒有評估），會導致錯誤的介入

所以不管是個人還是團體，還是回到那個問題

「你的評估是什麼！」

所以到底要怎麼評估？

我覺得評估(assessment) 是個很難的主題，但我認為簡單步驟就是「觀察、分析與核對」

1. 觀察(Observe)：觀察對方的反應、語言、特別是那些「沒有說出口的話」
2. 分析(Anylsis）：嘗試用一些框架或模型（例如：情境式領導、心理安全感模型），去衡量與分析一個人或團隊發生了什麼事情
3. 核對(Verify)： 但不管前面再怎樣觀察和分析，都只是猜測，俗話說的好「要知道一個人是不是暗戀你的方式，就是直接問他！」（沒有這句話）
   —— 所以最重要的是，實際核對對方確認狀態。

• 要核對並不容易，這考驗著雙方的信任關係，如果他覺得你會因為他的真誠，而被利用或是批判，那久而久之他就不會願意跟你說。（這考驗你值不值得信任，跟你的說話技巧沒有關係。）
• 另外有時候，在核對時，我覺得Manager 最好內心可以有一些「假設」，並且先幫對方「講出」那些最敏感、困難的地方說。例如：「我觀察到你剛剛反應ＸＸ，是不是覺得我剛剛那樣ＸＸ很機車」直接先幫他猜那些，他可能不好意思直接跟你說的話

透過這些步驟，就可以初步得到對於人的「評估」，並且進行協助的。

以上都是理想世界的 Manager 的狀態

好的，但我要說 —— 以上，都是理想狀態中，一個理想的 Manager ：）

一個有餘裕的 Manager，可以透過大量跟成員的互動，去進行觀察、分析、核對，進行個別化的領導

但我要說，現實可能有時候不同：你以為的 Manager 只要 People Management（管理人）而已嗎？

• NO，他有時候還要 Project Management （專案管理）、Product Management（產品管理）、Budget Management（預算管理）
• 啊，反正團隊沒人做的事情，就他要管：）

因此，現實上

• 你的 Manager 可能忙的要死，每天有人跟他問 A 問 B、找他開會、找他提需求，找他要錢、找他詢問專案狀況，搞得他人生只剩下分配工作的時間，沒有時間好好靜下跟別人對話，理解別人。
  • 「不是不愛你，是沒時間想你～～」
• 你的 Manager 可能要管理的人太多，光是要關心每個人，跟每個人對話，可能一個月就過去了，其他什麼事都不用幹了。
• 你的 Manager 可能也有他的外部的壓力
  • 他可能也想要給大家更多心理安全感，但可能時間就是很趕，會需要多 push
  • 有時候，這個世界就是上下交相賊（？），別人 push 我，我 push 別人，冤冤相報何時了？但如同《進擊的巨人》說的「這個世界是很殘酷的，但是也非常美麗」，如果在這樣的世界中，大家可以互相幫忙、互相體諒，這樣的相遇就是這世界美麗的片刻（好，我承認我只是想扯巨人）
• 你的 Manager 可能有他權限上的局限
  • 他也想尊重大家的 Motivation 的，但再怎麼彈性，工作內容終究有邊界的，總還是必須要有人做那些事別人不愛做的事
  • 「這是一間蛋糕店，但你卻說你的熱情是小籠包～～幫不了你～～」
• 你的 Manager 可能有他人格、風格侷限或缺陷，每個人都有他擅長相處/影響的人、不擅長相處/影響的人
  • 舉例來說：有同理心的主管，可能適合 Anxiety Zone（焦慮區）的團隊，可以幫助安全感不足的團隊建立信任和感受。但這種人卻未必適合在 Comfort Zone（舒適區）的團隊，因為他可能太不願意勉強他人，而無法對大家提出要求
• 你的 Manager 對於「你的需求」，可能就真的剛好有心無力、沒有能力
  • 你可能需要指導性型領導 (Directive Leadership) ，需要有人手把手帶你做，但你的 Manager 可能在這方面，也沒有你專業
  • 所以他只好祝福你、給你一些愛的打氣：））

總之，每個人活在世界上都有他的難處，每個人都有他的壓力、無能為力。最好情況，就是我們都先好好活著、自立自強，不要將希望都寄託在他人身上。

所以回到那個「評估」本身，除了「評估他人」，我覺得更重要的是

—— 知道如何「評估自己」

• 幫助自己釐清和分析現在的困難是什麼
• 幫自己找解決方案

恩... 總之，這個世界，大家都辛苦了：）

沒有評估，沒有專業

最近剛拿到 CNC 職涯導航諮詢師認證的證照，我想到課程中，老師說的一句話讓我很印象深刻，就是「沒有評估，沒有專業。」

在「人的工作」上，沒有專業，你就只是幫倒忙的老好人

• 任何的興趣牌卡、價值觀牌卡引導、理論框架，都只是工具手段，重要的問題，是一直問自己「個案的問題是什麼？他現在缺少什麼？」
• 回到最前面提到的「人類是一個黑盒子」，我覺得諮詢時，最有趣的一點是，個案說的問題，跟實際的問題可能是不一樣的
  
  例如：有人告訴你他的的職涯困擾是能力不足。
  
  但後來發現，不對！是他對職涯有錯誤的想像和期待
  
  他完全有能力可以做到他想做的職位，只是不切實際的希望馬上轉職就可以成功，不願意有所累積，所以感到很挫折。
  
• 個案告訴你的 Error，跟實際的 Error 是兩件事

但不這就是有趣的地方嗎？

了解每個黑盒子的差異，搞清楚它的過程是很有趣的！

評估、評估、評估呢？

總之最後回到關於「人的工作」

我覺得我最重要的心得，就還是那句話

「你的評估是什麼？」

對於你自己的狀態，你的評估是什麼呢？